近幾個月來，先是阿里零售通表示結束“圈地戰”，即將進入從低價到服務再到數字化的變革新階段；兩個月后，京東新通路就在優化7大通路解決方案背景下，拉上品牌商一起細化業務模式，達到深度融合小店的目的；蘇寧也宣布2019大快消戰略，將蘇寧小店定義為串聯全業態的超級入口；中商惠民則表示將在2019年5月推出“天惠系統”，并把它定義為能讓供應鏈管控提前搶占快消品新零售高點和先機的競爭盾牌。

上述平臺既是B2B領域中的頭部品牌，也曾是補貼大戰中的種子選手，先后調整戰略，無疑將會影響整個B2B行業的競爭基調。而作為搶奪對象的夫妻老婆店經營者，則是在思維、訴求等變化中，從根本上推動B2B平臺進入新階段。

此前，B2B平臺SKU數受限，小店店主憑補貼力度選品等因素存在，50%左右的進貨比例是一道小店店主與B2B平臺難以跨域的門檻。而當夫妻老皮店店主從看中“價格”與“配送”，過渡到更在意門店運營層面，雙方才是進入目標統一的合作階段，即如何幫助夫妻老婆店合理配置商品結構，吸引更多即時性消費客群，在與各大連鎖便利店、各類到家平臺的競爭中占據有利位置。

《第三只眼看零售》認為，依靠補貼圈占小店店主的時代即將過去，但這或許代表了一個行業健康發展的開端。當價格導向轉變為價值導向，各大快消品B2B平臺才能與合作小店成為真正的利益共同體。

疲于價格戰

小店、平臺進退兩難

“當時每天都有人來找我，有的推廣B2B平臺讓我們從上面訂貨；有的要幫我翻牌加盟，做什么賦能的；還有想收了我們這家店讓我們走人的。實話講，他們的各種政策我聽不太懂，但是愿意給我補貼，那我就從你那進貨，反正沒什么損失。”2017年11月左右，夫妻老婆店店主李老板第一次切實感受到B2B平臺的存在。

雖然各大平臺均表示不會通過燒錢做規模，而是從供應鏈、運營、品牌推廣等多個層面賦能夫妻老婆店，幫助他們盤活存量市場，吸引增量客群。但對于處在B2B啟蒙期的夫妻老婆店來說，不論是阿里、京東、還是掌合天下、中商惠民，都是“賣貨的”。

供貨價格是他們最核心的考量指標；而平臺的品牌知名度及配送能力是小店主后期會不會卸載APP的參考依據。阿里零售通事業部總經理林小海在接受《第三只眼看零售》采訪時表示，“在不信任的階段，我們只能靠地推、低價商品來和夫妻老婆店建立聯系。”

小店店主在這一時期充分體驗了什么叫做“薅羊毛”，包括配送、單價、起訂量、返點等要素都能成為他們對比各個平臺的參考標準。例如阿里零售通僅在2017年“雙十一”期間就拿出2.5億元為小店店主做線下紅包補貼，于短期內迅速提升訂單量。而中商惠民則是在返點上做文章，比如說夫妻老婆店一個月達到8000元進貨額，就會比普通客戶多拿到2.6個返點。

一位夫妻老婆店經營者說，“我之前在手機里同時裝了掌合天下、惠民網、貨圈全等多個平臺APP，沒事就去比比價格。比如說食品、飲料價格都很透明，一件貨哪怕便宜了一塊、五毛，都是利潤。現在軟件特別多、產品都差不多，哪家便宜去哪家。”

這樣操作的結果是，像雅堂小超這樣純粹依靠補貼做規模的B2B平臺，早已在燒錢競爭中退出舞臺。但一些活下來的B2B平臺也面臨著兩難境地。

一般來說，為了獲取更多的規模效益，在減少預虧的前提下為小店提供補貼，平臺方通常會與快消品品牌達成合作，通過力推飲用水等主力品類來攤薄成本。但這就使得SKU數受限，B2B平臺無法從商品上與小店建立強鏈接。

就單店來說，小店主分別從各大B2B平臺產生的進貨量難以突破其門店整體進貨量的50%，是一大難點。例如零售通將月度采購額超過10000元的夫妻老婆店稱為高粘度客戶，但月度采購比例也僅在小店采購總量的30%左右。

但如果提升SKU豐富度，意味著平臺方需要承擔相對更大的資金及庫存壓力。而值得關注的是，品牌方在這一層面的態度相當曖昧。例如寶潔副總裁許敏在談到經銷體系變革時說，沒有哪家品牌商愿意放棄自有流通網絡，寶潔也希望通過觸達零售終端來精準捕捉消費者信息，為商品優化、品牌升級等方面打好基礎。

“零售通等平臺的興起給傳統經銷商造成了壓力，一些傳統的大經銷商也在搭建類似平臺。我們認為這種競爭是良性的，可以推動各方一起升級。”雀巢大中華區資深副總裁陳曉東曾公開表示。

同時，平臺方此前為了大力推廣而搭建的BD團隊，也可能在中后期釀出巨大風險。比如說，零售通此前為了激勵BD團隊下力氣對接客戶，在傭金提成以及獎勵金等方面設置了優厚條件。據《零售研習社》報道，零售通城市拍檔的水飲傭金曾經是7%，足以支撐城市拍檔月賺上萬。

但當B2B平臺逐漸為小店所熟知，BD團隊的貢獻度相對沒有此前收效明顯，若平臺方繼續以同等條件扶植，意味著大筆資金投入，且回報比有所降低。但如果平臺方像零售通這樣，下調傭金比例，改變城市拍檔傭金條件，即有可能招來團隊強烈不滿。

甚至有城市拍檔表示，“客戶對頭部拍檔的粘性才是最大的，包括平臺、阿里小二等方面的吸引力相對較弱。尤其是在價格優勢減少的情況下，影響BD團隊，將有可能影響到零售通運營。”

脫離“代理商”認知

同等重視品牌方與小店主

B2B平臺方很清楚，僅依靠采購和送貨難以與夫妻老婆店建立深度鏈接，他們想要借此觸達零售終端的愿景也就無法實現。

《第三只眼看零售》了解到，包括零售通、新通路以及蘇寧小店在內等多個平臺都想脫離“代理商”的固有認知。“零售通只想做平臺，但一些B2B平臺是希望成為全國總代理。我是品牌商出身，所以理解品牌商思維。可以說，任何一個品牌商都希望擁有自己的分銷網絡，而不是假手于人。未來，零售通一定是和品牌商聯合賦能夫妻老婆店。”林小海表示。

換句話說，B2B平臺已經度過了依靠價格補貼和品牌背書切分小B商戶的前期階段，轉而進入精細化運營層面，多種招式隨之浮出水面。

一位區域便利店負責人就此分析稱，“這從新通路、零售通、蘇寧今年的戰略發布也能看出，大家很少談多覆蓋多少家店，GMV提升幾個點這樣的戰略目標了，而是從具體落地方案上去吸引小B商戶以及合作品牌商。”

例如在最新發布的京東“一體化開放的通路解決方案” 及“一體化B端倉配網絡”中，京東新通路給出的方案便是拉上品牌商一起為小店提供更多選擇。

為了接入更多品牌商，提升其商品豐富度，京東新通路針對自身倉配能力或者區域經銷商倉配能力非常成熟的品牌商，可以協助廠商直接對接小店或者授權經銷商對接小店。這意味著，品牌商可以在一定程度上降低被新通路架空整個經銷體系的風險。而自身倉配能力和經銷商倉配能力尚未成熟的品牌商，京東則會提供京倉+京配或者新通路聯合倉配體系接入小店。

據京東零售集團新通路事業部終端業務部總經理唐渤介紹，新通路將主推 “代配”、“代理”、“代售”三種業務模式。比如說代配模式下，聯合倉作為京東新通路末端配送站點，在滿足高頻、高服務需求訂單自售的同時，代配新通路自營訂單；代理模式下，聯合倉成為京東新通路自營產品的三方代理商，會對商品價格和分銷進行嚴格的監控和管理；代售模式下，高黏性聯合倉將自有人員作為新通路自營商品的分銷團隊，同時使用京東新通路地勤APP對接終端門店。

變化的不僅是平臺方，小店店主實際上也在改變。他們看過了多家B2B平臺因為燒錢補貼而“一夜倒閉”，得知了周邊同業者接受翻牌后日均銷售增長不大之后，基本完成了B2B模式的“啟蒙教育”，逐漸從看重“價格”與“配送”，變得更希望得到運營指導，并解決其實際痛點。

“現在小店的痛點是雙高，即滯銷很高、庫存很高。比如說這個店今天臨時關門，貨品就是死庫存，是賣不出去的。所以說貨品更新很慢，就是小店庫存管理的痛點。”一位B2B平臺負責人舉例稱。

零售通對此給出的解決方案是改變倉儲商品結構，而不是改變門店的商品結構，從而將商品優化流程前置。

簡單來說，一般城市倉覆蓋這個城市，那么倉庫有什么，夫妻老婆店就會訂什么。零售通會按月按季度汰換城市倉商品，比如說3000個SKU，是靠天眼的數據分析、主流零售賣場流水必賣商品、阿里大數據體系、淘系數據以及品牌商的商品推廣計劃綜合選出的。在此基礎上，零售通會每個月執行10%左右的末位淘汰率。

結成利益共同體

從小店之外挖掘盈利可能

隨著B2B平臺進入精耕細作階段，其盈利模式愈加清晰。雖然各有側重，但不向小店直接賺取利潤幾乎成為平臺共識。也就是說，圈起小店只是零售通、新通路以及蘇寧、美團等各大平臺的基礎工程，未來的盈利空間將會從平臺與小店組成的利益共同體之外挖掘。

達到上述目的的先決條件是，平臺方能夠為小店帶來切實有效的利益增長，使它們與自己形成高粘度的利益嫁接；而小店主也不再將平臺方視為“薅羊毛”對象，從價格導向轉變為價值導向。這個轉變實際上已經存在量化可能。

例如林小海把夫妻老婆店依據采購額劃分為三個階段。采購額在0-3000元時，小店主看重商品價格競爭力，地推人員是不是天天來，售后服務怎么樣；當采購額到3000-10000元時，小店主的采購驅動力一半是靠業務員推廣，另一半是突然沒貨了，需要補貨就從我們這里買，也就是臨時補貨需求；而當采購額超過10000元后，這些夫妻老婆店基本就養成了習慣，也就是零售通的高黏性客戶，可以進行數字化賦能等合作。

當“地基”搭建完成，各大B2B平臺便開始從商業模式上探尋其盈利點。零售通將目光投向了品牌商，并表示這是未來的主要營收來源。“錢的來源一定是品牌商，未來變現空間來自于分銷的服務費傭金，廣告業務以及供應鏈金融。”林小海透露稱。

蘇寧快消集團總裁卞農則表示希望以蘇寧小店為支點，撬動快消領域更大能量，并以其高頻次、高粘性的用戶體驗觸點、成為鏈接蘇寧全業態的超級入口。

試想一下，這些小店主的核心競爭力在于本身就能賺錢，但缺少規模化供應鏈支持以及資源整合能力。因為夫妻老婆店通常是夫妻倆人的收入來源。也就是說，他們是賺錢的，并憑借三個競爭優勢占據了50%以上的快消品流通份額。

首先，夫妻老婆店人力成本低，兩個人即是店員又是老板；其次，這些店主一般在一個地方一呆就是5到10年，他對周邊消費者的洞察力比標準化便利店更精準；最后，這些夫妻老婆店由于經營時間早，通常落點在黃金鋪位，這些位置是標準化便利店不可取代的。

對比標準化便利店來看，這么多年來，大概率存活在一線城市，基本無法向三四線市場下沉是標準化便利店的明顯難點。同時，幾乎沒有大的連鎖便利店品牌是賺錢的。這也從側面解釋了新通路等B2B平臺為何將大半經歷投向四五線市場，那是一片尚未充分競爭的新藍海。

而當小店主與各大B2B平臺形成利益共同體，就有可能在保持核心優勢的前提下，從散兵游勇成為有組織、有計劃的零售終端軍團，對連鎖化便利店、到家平臺等以即時性消費為主攻方向的競爭對象形成打擊。
 

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