樂收生意寶訊：產業B2B、開放等成未來供應鏈架構特征 

1、供應鏈架構內涵的外延

過去我們研究供應鏈架構，往往以企業為對象，從單一鏈條展開，關注供應鏈上的核心企業（商業鏈主）與非核心企業（鏈屬）之間如何進行有效協同，從而提升單一供應鏈的效率和價值，并與其它供應鏈展開競爭。

為了確保競爭優勢，單一供應鏈往往自成體系、內生循環，筆者將其稱之為“封閉式企業供應鏈體系”。

近幾年，伴隨著供應鏈上第三方（如物流、金融、信息服務方等）的服務水平和整合能力的大幅提升，供應鏈架構的內涵和外延正在不斷拓展，出現了產業/平臺供應鏈的概念。

在供應鏈網絡中，產業B2B平臺方同時為多條供應鏈服務，他們通過提供豐富多樣的增值服務，吸引了大量的上下游企業入駐平臺，形成了“企業（N）+產業平臺(1)+企業(M)”的模式。

為了提高服務效率，平臺往往服務多條供應鏈，通過共享服務帶來規模化優勢。因其體系開放，外生循環，筆者將其稱之為“開放式產業平臺供應鏈體系”。（為什么需要在平臺前加上“產業”這個限定詞，原因很簡單：產業之間的差異巨大，只有當平臺將其關注點下沉到某個具體產業的時候，它才能做到足夠的專注，才能發現產業上的痛點和效率改善點。）

如果往前追溯十年，我們會發現，這些供應鏈上的第三方服務商大多較為弱小，且十分分散，服務內容也較為單一。他們或者依附于某（幾）個大企業集團（鏈主），依靠鏈主給予的業務維持生存和發展，典型的代表如合同物流；他們或者僅從事某單一業務，是該業務領域的專家，但是無法形成綜合解決方案，客戶數量多，但是利潤微薄，且可替代性高，典型代表如貨運代理公司。

弱小受欺，被動挨打。以物流企業為例，前些年我們參加物流行業的峰會，聽到最多的就是“錢難賺”、“客戶少”、“壓力大”。然而這幾年情況大為改觀，許多率先轉型的物流企業如今做得風生水起，從“小屌絲”一下子變成了人人羨慕的“高富帥”。其業務線也從過去單一的物流服務，拓展到了信息化，甚至是投融資等過去只有金融機構才有權利玩的“高大上”項目。

其實這背后的邏輯并不復雜。過去第三方服務企業重點關注的是三流中的某個流，如物流企業關注的是“實物流”，IT企業關注的是“信息流”，金融機構關注的是“資金流”，還不能稱之為真正意義上的供應鏈管理。在以品牌企業為核心的“封閉式供應鏈體系中”，控盤的是核心企業，即“商業鏈主”。商業鏈主是三流的整合者，它可以選擇不同的物流企業、金融機構、信息系統來為其服務，作為乙方的服務方只能唯命是從、俯首帖耳。

然而，當第三方服務企業對三流進行有效整合之后，它就能夠脫離原有的“封閉式供應鏈”，轉而成為“開放式供應鏈平臺”的主導者了。在某種意義上，這些產業平臺方因為整合了“信息流、實物流、資金流”，轉而成為了服務多條供應鏈的“平臺鏈主”。商業鏈主和平臺鏈主之間能力互補、利益互補、縱橫交錯、相互支撐。

2、供應鏈體系的轉變

在供應鏈體系從“封閉式”向“開放式”，從“企業”向“產業平臺”轉變的過程中，供應鏈的管理、供應鏈的架構方式也在悄然發生變化。作為供應鏈架構師，我們不妨來做個對比。

首先來看“封閉式企業供應鏈體系”的架構重點：

1. 供應鏈結構：推拉結合，核心企業控制三流

通過“兩向一點、推拉結合”，來降低牛鞭效應對供應鏈造成的影響。核心企業地位的強弱體現在其對該封閉鏈條三流的掌控力上。

2. 資金流：關注企業現金周期、供應鏈1+N模式

這里面包括兩部分，第一部分是現金周轉，我們希望做成是負數（天），這樣企業可以做到資金不斷流，大大提升了企業的生存和競爭能力。如果無法做成負數（天），則需要考慮供應鏈資金來源的可靠性設計，否則資金流斷裂，供應鏈將萬劫不復！

第二部分是嘗試使用供應鏈金融工具。作為鏈主，可以利用自身資源推行1+N模式，提高上下游資金的使用效率和控制力。

3. 實物流：關注外包與自建的合理規劃，輕和重的合理搭配。

對于核心競爭力部分要堅持自建，而且要敢于投資、敢于重資產。這方面，亞馬遜是個好例子，這么多年的重度投入，換來了今天的成就，而且為競爭者筑起了高高的門檻。而對于非核心競爭力部分可以選擇外包，3PL、VMI模式、物流中心的外包都有相當成熟的案例。當然，外包的前提是市場資源高度專業化，能夠滿足企業的需求，否則外包的成本同樣很高，磨合周期也很長。

當然，還有一種思路：如果企業負擔不起重資產自建的成本和風險，但市場上的外包資源運營總體水平又十分低下，那么可以考慮重資產自建標桿，打造模式以及流程標準，然后大規模復制。標桿模式可以不斷升級代次以保持技術和流程的領先優勢，從而構建競爭門檻。

4. 信息流：關注信息協同的等級

上下游協同，主要是打通信息的共享機制，可以使用S&OP、CPFR、CRM、SRM、EDI等方法、工具、系統來解決上下游信息共享的問題。然而，封閉式供應鏈共享的難點在于信任和競爭的博弈。一方面要相信自己的合作伙伴，另一方面又要防著合作伙伴把信息分享給競爭對手。因此，封閉式供應鏈體系在協同上強調戰略合作+信用背書：不同的信用、不同的關系、不同的信息共享等級。在某種程度上，這也阻礙了產業的發展。

5. 典型案例：可口可樂、寶潔、華為、海爾等

與“封閉式企業供應鏈體系”不同，“開放式產業平臺供應鏈體系”的架構重點如下：

1. 供應鏈結構：關注路徑和效率的優化，平臺企業整合三流

所謂路徑/效率優化，即通過產業平臺減少供應鏈上的非增值路徑，但前提是平臺要有足夠的能力來整合三流，形成規模優勢。注意，這里使用的是“整合三流”而不是“控制三流”，因為產業平臺是一個開放式平臺，應該通過有效整合三流來提供服務和價值，且避免與上下游發生過多的競爭；而企業封閉式供應鏈則以“控制三流”作為其保持競爭力的重點。這個定位確保了兩者利益，十分重要！

整合意味著要盡可能聚合各方的力量和優勢，有側重點地進行三流的強控和弱控架構，從而推動行業供應鏈水平的整體提升而非個別企業的供應鏈運作提升。

2. 資金流：提供供應鏈N+1+M服務，提供信用，風控是關鍵

在資金流上，產業平臺作為第三方，可以依托上下游交易提供豐富的供應鏈金融產品，并通過掌握物權、數據、交易等來提供信用。由此，風控體系就自然而然地成為了平臺資金流架構的關鍵點了。

3. 實物流：自建或協同第三方提供物流增值服務，盡可能控制貨物的流轉權

由于為海量的上下游提供服務，物流的規模效率大大提升。第三方物流企業重資產投入所產生的競爭優勢以及成本優勢得以體現。加上物流服務可以控制貨物的流轉權，為供應鏈金融服務提供了良好的信用支撐。所以筆者常說，物流企業天然具備做供應鏈金融的優勢。

4. 信息流：信息共享，大數據和反向定制

信息流是平臺的關鍵抓手，實物流可以不走、資金流可能不過，但是如果沒有了信息流動，平臺就完全失去了價值。因此，無論自營還是撮合，無論初級模式還是終極模式，信息系統的投入是所有產業平臺都繞不過去的課題。掌握了信息流，才有了大數據的基礎，才有可能未來走向C2M/C2B反向定制。

5. 典型案例：找鋼網、找煤網、科通芯城等

值得注意的是無論是企業還是平臺，都需要思考以上策略的集成架構，而不是圍繞單一流的規劃或優化，否則顧此失彼，最終仍將面臨失敗。

3、從企業到產業B2B是大勢所驅

供應鏈，從企業到產業B2B，從封閉到開放，是大勢所趨。當價值鏈發生調整的時候，企業的核心價值是否會發生變化，企業的供應鏈架構是否會受到沖擊，是堅守還是變革，每一家企業都應當思考。

誠然，未來的供應鏈一定是“封閉”和“開放”二者皆有。強勢企業可以繼續深耕經營其封閉供應鏈，保持其競爭優勢。而弱勢企業則需要抱團取暖，依托平臺提供的供應鏈服務來與大企業集團展開競爭。

這是一個有趣的時代，微笑曲線已經漸行漸遠，強權不再獨攬，屌絲可以逆襲，平臺可以爆發。我們要做的，就是找尋自身存在的價值。
 

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