原標題：藍月亮，一場終點又回到起點的渠道變革戰

藍月亮升起的十年

2003年，非典期間全民對個人抑菌的需求爆發，藍月亮洗手液產品市場一夜爆發。緊隨藍月亮的，是立白、納愛斯、威露士等品牌。

成長起來的藍月亮，不再滿足于20億洗手液市場，全力挺進連國際巨頭寶潔、聯合利華都不愿充當先鋒官的洗衣液市場。這場冒險換來七年豐收，藍月亮成為洗衣液第一品牌，市場份額最高時達53.8%。

藍月亮的成功，來自戰略上的精準判斷和策略上依靠大賣場的有效投入。戰略上，藍月亮準確判斷并抓住了洗手液、洗衣液兩次產品趨勢；策略上，藍月亮依托大賣場，靠著數萬名駐場促銷推廣，7年間將藍月亮推到了100億。

藍月亮成長于線下大賣場，但它與大賣場之間的“蜜月”卻在2015年遭遇了難解之“劫”。

與大賣場決裂，藍月亮沒有退路

進入2015年，風光了7年的藍月亮，逐漸處于四面殺機之中。

首先，同行已將洗衣液市場殺成紅海。聯合利華的奧妙率先跟入洗衣液市場，以低于藍月亮30%的價格祭旗。緊隨其后，威露士的衛新、立白的去漬霸、納愛斯的雕牌與超能、美日的芭菲、寶潔麾下汰漬與碧浪、花王的潔霸、安利優生活等近50個品牌以及其它林林總總的雜牌，也爭先恐后地魚貫而入，紛紛侵蝕著藍月亮的市場份額。

據當時中國洗滌用品工業協會公布的統計數據顯示，2015年1-9月，379家洗滌用品企業的應收賬款同比增長14.23%，總體利潤下滑15.18%。

其次，傳統洗滌用品的銷售渠道基本都以KA為主，競爭之下，賣場之爭演變成拼“流血投入”。作為第一品牌，藍月亮也不例外，不得不在陳列、堆頭、促銷及導購上不斷加碼。藍月亮終端攔截的三板斧——“特價、買贈、叫賣”，已成為沉重的負擔。

據負責KA渠道談判的內部員工所說，藍月亮在終端銷售額達到2萬元的門店即配置一名促銷員，藍月亮大約有1.2萬家合作終端，頂峰時期有1.6萬名促銷員駐場。典型的樣板店——家樂福上海古北店，有24名藍月亮導購員三班倒。

但洗衣液價格卻一路走低，從15元每斤變成特價不到5元每斤，利潤率只有10%-15%，但KA渠道依然像原來一樣拿走將近30%的利潤。人海戰術加上渠道費用，藍月亮的利潤一降再降，即使2014年6月進行了一次降薪、裁員也無濟于事。

節流變革收效甚微，藍月亮希望在開源上有所建樹，于是提出了“月亮小屋”計劃。藍月亮希望在賣場內開設獨立于傳統賣場體系的“月亮小屋”。”月亮小屋“除了給賣場繳納租金之外，在品牌形象、產品定價、促銷活動都希望有完全的自主權。一方面，藍月亮希望通過獨立的品牌形象，繼續強化在消費者心智中的領導品牌地位；另一方面，通過”租金“形式固化費用，自主定價，規避了賣場各種”苛捐雜費“。

習慣了強勢主導地位的KA賣場，根本無法接受藍月亮對“游戲規則”的改變。在與賣場的談判中，雙方互不相讓，最后談判破裂。

但藍月亮仍然享受到了領導品牌的“特殊待遇”。有賣場人士回憶這場事件時說“即使談判破裂，大潤發當時也僅僅只是將藍月亮做臨時下架處理。如果提出這一條件的是一般品牌，早已被大潤發清除。”

據說，大潤發老板黃明端曾經試圖與藍月亮老板羅秋平直接聯系，但羅不為所動。反而采取了更加激進的行動：你不讓我在賣場內開月亮小屋，我就在賣場外開！

2015-2017，自絕經脈式的藍月亮渠道大變革

藍月亮有驕傲的資本：先進的產品研發能力，市場占有率遙遙領先。并且還有了最為自傲的全新產品——“至尊”濃縮洗衣液。羅秋平判斷，洗衣液市場馬上要進入濃縮時代，他認為自己可以依靠超高端產品“至尊”，贏得下一場勝利。

為此，藍月亮搞起了“月亮小屋+O2O”新模式，用線下的”月亮小屋“加線上旗艦店打天下。這次轉型讓同行們都頗感意外，畢竟洗滌用品在線下渠道的銷售額占比有絕對優勢。

藍月亮同時開啟了三條路線，這套運營體系完全顛覆了過往，堪稱破釜沉舟，業內有人稱藍月亮是”自絕經脈“。

第一路線，藍月亮鼓勵自己的銷售人員解除與公司的勞動合同，轉簽成顧問形式的月亮天使，與公司不再是雇傭關系而是合伙人關系。

每位月亮天使要往公司打12800元的保證金，并且要能開3個點的稅票。達到銷售指標后有8%的返利，配送訂單有16%的返利。月亮小屋承擔宣教科學洗衣、產品專賣和充值、鏈接忠實消費者的使命，并提供免費洗衣服務。

很多對藍月亮有情有義的員工，紛紛響應公司的“重大戰略決定”，墊資拿貨，還發動自己周邊的親人、朋友成為藍月亮的“天使”。

第二路線，藍月亮與京東簽訂了獨家線上銷售協議，6.18一天的銷量可以抵上2-3個賣場的銷量，這個數字讓羅春平對線上渠道青眼有加。

第三路線少為人知，藍月亮進軍校園市場。藍月亮算盤打得精：一個學生背后有一個家庭，中國高校大概有3000萬大學生。這是一個廣大的市場，并且他們未來會快速成長為消費主力。

在不斷下滑的利潤壓力下，帶著美好的愿望，藍月亮很快落地各項變革，三條路線開足了馬力。

廣州、上海、北京、武漢、重慶等地頻現月亮小屋。月亮小屋的面積大多在20-30平米左右，店門口擺放著藍月亮當下的會員充值活動牌，店內兩邊主要擺放產品和實驗臺，中間則是接待桌，桌子上也放置著非常醒目的充值活動臺卡。

月亮天使或者其他銷售人員要接受人力資源部的專業考核與培訓，學會直銷銷售方法。不僅本人要每天在朋友圈發布產品信息，還要動員身邊的每個人購買月亮券成為自己的下線，分享所有下線的銷售利潤。

為促進月亮券的銷售，公司將原本面額是500元和1000元的月亮券調整為300元和600元，但員工每人的保底任務是15張300元券。

藍月亮總裁羅秋平親自督建了校園事業部，帶著京東、國美、百度、新東方等光環的高薪人才被任命為校園委員，分赴各大名校談判。

開學季免費送老師福利，校園專員先對每個老師進行產品普及，填寫問卷，合格后領取禮品。搞定老師后組織校園營銷大賽，讓大學生比賽推銷藍月亮產品。初期戰果不錯，據說有一個學校營銷大賽的銷售額達到了10萬。

可歌可泣的變革成果

第一戰線——從月亮天使到全員直銷

“月亮小屋+O2O”模式的第一路線造成的損失最大。洗衣液是比較沉重的商品，為解決配送問題，月亮天使或其他銷售人員往往引導顧客在微信公眾號上下單，利用京東或送水站進行配送。合作多年的經銷商直言，藍月亮的物流成本一直偏高，因為只有總部一個生產基地，而立白和超能在全國有4-5家生產基地。

而月亮小屋內，沒有充分安排亮眼、滿目的展示區，相反留了大部分空白區域去“教學”、“做活動”。洗衣服務交給總部負責，沒三五天根本無法交付客戶。從經營角度說，月亮小屋的坪效實在太低，也沒對消費者產生足夠的粘性。

另外，把擁有傳統渠道銷售經驗的員工一紙命令變成直銷人員，太過武斷。即使“天使們“接受了足夠多的培訓，但這種直銷方式能適應并堅持下來的確不易。

難以適應工作巨變的藍月亮員工，無奈地加入到競品中。這些人在競品基本未變的銷售模式下開始為對手創造利潤。

雪上加霜的是，藍月亮又要求全員營銷，人事、財務、研發都要背負銷售壓力，整個公司開始產生混亂。

第二戰線：線上廝殺一片，也并非凈土

歐特歐國際咨詢最新數據顯示，2018年上半年藍月亮銷售額為11.26億元。對比第二位威露士的6.46億元和汰漬的3.34億元，藍月亮威風猶存，但這個數據不足藍月亮銷售總額的三成。

最讓羅春平始料未及的是，線上也不可能擺脫渠道霸權：離開了霸道的KA渠道，但平臺崛起后開始明示或暗示品牌商”二選一“。

更嚴重的事，線上、線下價格差異嚴重破壞了藍月亮分布在全國的線下市場生態。阿里零售通出貨價是34.5元，經銷商同款進貨價是35.68元，這個產品還怎么賣？線上營業額確實增長了，可線下藍月亮客戶覆蓋的范圍和生意都變得越來越小了。

原本售價139元660g的“至尊”，現在京東的促銷價已降至60元左右，這與藍月亮起初規劃的高端產品形象已相去甚遠。

總體來說，第二路線還是獲得了一定銷量成功的。但在渠道碎片化時代，無論是線上還是線下，對某一通路依賴過重，一定會埋下禍根。

第三戰線：校園市場急功近利，歸于沉寂

初期見到效果后，藍月亮立刻增加了對校園事業部的重視，半年內合作的院校高達100多個。羅秋平號召公司其他銷售部門全力投入校園談判，要解放大學生的銷售能力，把營銷大賽轉為遠程推單。

但問題在于：校園資源是每個銷售都有的嗎？這么多院校送給教師的免費福利是多少（哪怕是送臨期品）？

中國的大學生有多少是家庭的希望，如果他的父母發現他在學校一直在給親戚朋友推銷“洗衣液”怎樣想？

同時，藍月亮的急功近利也毀掉了校園市場。剛開始靠著拉近師生關系，產生了不錯的銷售額，但后來不顧成本，半年內合作了100多家的院校，落個貪多嚼不爛的結局。高漲的贈送成本和不以工作為主業的學生怎么可能配合好藍月亮這場殘酷的商戰？

藍月亮渠道變革的復盤

藍月亮低調地重拾線下

2017年，藍月亮低調地回到了闊別兩年的大賣場。大賣場，藍月亮，包括對手，在快速變換的今天，都不再是兩年前的模樣了。

無論對藍月亮有“捧殺”之嫌的納愛斯，還是總跟藍月亮對著干的立白，藍月亮一時沖動放棄的大賣場資源，都被二者迅速撿起，轉化為自身的優勢。

即使回歸線下，藍月亮也不再像當初那樣被線下渠道所重視；全員營銷讓絕大多數基層員工苦不堪言；線上促銷力度太大也傷害了經銷商的利益。但藍月亮還頑強地護著洗護用品第一的帽子，能經住這樣折騰的本土企業真是屈指可數。

過硬的產品是藍月亮最后的王牌。不管是之前的普通洗衣液，還是現在的濃縮洗衣液，藍月亮產品的洗滌效果確實不錯。立白、超能的經銷商也告訴筆者：產品不錯，銷售太亂，可惜了。

藍月亮的探索是具有極大意義的。在同當量的品牌中，極少有像藍月亮這樣”橫沖直撞“地改革的，因此，這場藍月亮的渠道變革，有了快消業難以再現的案例意義。

事實上，各個洗滌品牌都在謀求變革，只是動作比藍月亮小得多。納愛斯的“內部承包制“，很像藍月亮的”全員營銷“；立白的新零售事業部，據說也在嘗試藍月亮的O2O直銷模式。

一場轟轟烈烈的變革之后，我們復盤這個案例至少可以得到以下啟示。

（1）消費者推廣不應偏執于“愛知求真”。

向消費者反復宣傳濃縮洗衣液“低泡低粘”、“抗污漬再沉積”、“生物定向去漬”、“防發黃發灰變舊”、“纖維微整理技術”等技術概念，到底意義有多大？有多少消費者對此不耐煩？大多數消費者只是”我就想簡單地洗干凈衣服而已“。

（2）想要員工創新，鼓勵比強制更好。

為了盡快建立起“月亮小屋”，藍月亮單方面要求員工解除勞動合同未免讓很多員工一下子失去了依賴感。

但如果鼓勵有信心、有能力的員工自愿成為公司直銷模式的一員，結果會怎樣？如果公司承諾你失敗之后，還可以回歸到原有銷售隊伍里，團隊又會怎樣？

而藍月亮一刀切的做法，斷了員工選擇的機會，也斷了自己改革的后路。

（3）除非新品類，否則一款新品無法承擔變革重任。

藍月亮洗手液的成功，是替代了香皂產品，是從固體到液體，背后是”從多人共同使用到獨立使用“需求的升級。

藍月亮洗衣液的成功，是替代了顆粒洗衣粉，也是從固體到液體，背后是”從大量殘留到更易漂洗不易殘留“需求的滿足。

洗手液和洗衣液的成功，都是新品類的成功。而“至尊”洗衣液，無論名字、產品狀態、使用方法哪個維度來看，都只是一款更好用的洗衣液而已。如此賭注壓在”至尊“洗衣液單品上，是否值得？

英雄不論成敗，豪情足動人心。藍月亮蕩氣回腸的一場渠道變革已看到階段性結局，但千萬品牌和經銷商的艱辛變革正在開始。

注：渠道變革，已經成為眾多企業不得不面對，不得不選擇的時候了，究竟該如何解決？歡迎各位朋友參加2019中國快消品大會，我們一起相約商業之都上海，擷取數字時代的渠道變革良方。

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