原標題：二批商正在慢慢的死掉

樂收生意寶訊：

二批商產生的定義

快消二批商是指在快消品行業內上游從批發商或經銷商處進貨，下游賣個終端零售店的這類批發商，在快消品行業內充當了終端零售店和上游經銷商的鏈接角色。

二批商主要依靠對下游終端零售點信息的精準掌握，憑借一定的品類集貨能力，利用簡單的物流配送工具，以賺取商品差價達到盈利的目的。

在快消品行業興起的階段，無論是大經銷商制還是通路精耕，二批商作為觸達零售終端最重要的觸角之一，都為快消品行業的發展貢獻了莫大的力量。

二批商的生存之道

隨著時代的發展，渠道信息化、渠道利潤分配不足、經營成本上升等因素逐漸凸顯，二批商面臨來自經營環境變化、上游品牌商和經銷商向下擠壓、下游零售終端向上擠壓、競爭者不斷入局加劇競爭等新的生存環境。

二批商何去何從，是完成歷史使命退出歷史舞臺？還是順應形勢的變化，完成自身角色的轉變，從而華麗轉身？

首先，經營大環境逐步的正規化，讓二批商這種依靠家庭式經營為主體的經營模式面臨稅收、人力成本、正規化方面的壓力。

10年前，稅收的壓力來自于正規經營的KA客戶和上游品牌商；

7-8年前，稅收的壓力逐漸下沉到品牌經銷商，二批商依然作為稅收的洼地不被關注；

3-5年來，稅收正規化的壓力降臨到二批商身上，稅收不再是二批商盈利的來源之一，而是作為經營成本被加入到日常經營中，更讓他們無所適從的是稅收政策的連帶責任，經營不規范的弊端逐漸暴露出來。

筆者親身經歷過的案例：一個二批商經營某品牌飲料，與另一個二批商在事發兩三年前有生意上的合作，在稅務稽查中查出部分稅票未抵扣，已過稅務處理期限，合作伙伴已注銷公司，該筆稅款無法抵扣或做其他處理，稅務部門通知要么補交全額稅款，要么按照法律規定繳納高額的罰款，幾年下來積攢的利潤還不夠此次事件的處理，最后只好不了了之，身心俱疲后抽身離開這個行業。

二批商在物流上主要依靠小規模的雇傭關系維持，隨著人力政策的逐步推進，在員工成本逐漸上升的同時，員工產出卻逐步下降。

在走訪市場時，跟一些熟識的二批商聊天，他們對人力成本的概念是5年上升了1倍還要多：一是員工直接薪水的上漲，5年前4千-5千就可以找到一個送貨員，現在6千-8千還不一定能找到人，大部分的人都加入到外賣和快遞行業了，加上接近0.3倍的五險一金費用，人力成本8千以上基本成為常態。

另外，員工成本不斷上漲，員工產出卻呈現下降態勢，上班時間從早7點到晚10點逐步演變到早9點到晚7點，中間還得有休息時間，從工作時間上看產出肯定出現下降。

其次，上游品牌商因自身所處環境的變化，也在向下傳導自身的壓力，渠道利潤壓縮、渠道安全要求、渠道數字化建設需求、渠道長度縮短等方面反映了現實的沖突和對長遠的計劃。

隨著品牌商制造成本的增加，品牌商逐步提升出廠價格和減少渠道資源投入，研發和推出迭代的新產品，并嘗試將成熟產品的終端售價上漲，幾年來品牌商在控制方面取得了一定的成效，但在新產品迭代上成功者不多。

成熟產品在零售終端價格上漲的寥寥無幾，造成渠道利潤空間被進一步壓縮，在面對強勢的經銷商和選擇靈活的終端店時，二批商成為了這場渠道利潤壓縮的最直接和最早的傷害對象。

二批商的存活不完全依靠某個品牌，且經營的靈活性比較強，在品牌商的定位中，他們既不是自己人（不能強制性要求二批商忠于某個品牌），也不是外人（有需要的時候還得他們承擔一部分責任），在品牌商越來越看重渠道安全性的趨勢下，二批商的處境越發尷尬。

隨之而來的是，品牌商在渠道數字化過程中，二批商的定位只剩下物流功能，信息流和商流的功能逐漸被替代。

但二批商的物流效率能提升到什么程度？能扛得住正規物流企業的沖擊？這以后是否會成為二批商的核心競爭力，這個未知數太大了，誰也無法預測。

品牌商越來越意識到供應鏈是未來競爭的核心之一，供應鏈的物流競爭取決于效率和鏈條長度，越來越多的品牌商計劃直營到終端，或者要求經銷商直接控制終端，二批商在這個過程中基本上處于被忽視或放棄。

當未來產品流向形成品牌商直營終端或通過經銷商、電商直營終端時，二批商在這個鏈條中也就沒有了存在的價值。

再次，下游終端零售店所面臨的壓力也逐步增加，經營成本上升、競爭加劇。在此形勢下，增加自身的盈利水平成為了首要選擇，追求更高的利潤、更講究商業賺錢的本質、集貨能力要求更高、加盟連鎖化改造等。

經營因素的改變

零售終端店的信息更透明，經銷商的價格、其他二批商的價格、電商的價格等足以提供對比，過去二批商利用信息不對稱的優勢，蕩然無存。零售終端會從相對價格優勢的渠道進貨。

在訪問中，很多的零售店主都有較多的電商APP和二批商、品牌商業務聯系方式，他們的取舍不再像過去礙于面子，誰來上門推銷都會進一點貨，人情的價值越來越薄弱，店主更多的看重價格、服務質量、送貨速度等商業本質，而對于上門推銷的關注度越來越低，二批商憑借著人際關系建立起來的與下游零售店的商業關系，正越來越受到挑戰。

同樣，零售店主對貨品的齊全度關注越來越高，排列在價格、服務質量、送貨速度之后，而這恰恰是二批商這種小規模經營者的致命缺陷。

無法進行大規模貨源的整合，品類的二批商整合貨源的能力要求也有較大差異，況且在整合過程中價格、貨物齊全度、整合的成本都存在很多不確定因素，一張訂單接下來可能會面臨客戶不滿意而自身又不掙錢的雙輸結局。

零售終端在經營過程中，出于對貨源供應的穩定性、增加更多經營品類、學習經驗策略、提高自身品牌的需求等因素，終端零售店對于加盟的需求越來越迫切，7-11、羅森等傳統便利店的加盟模式比較漫長，但相對也比較穩健，美宜佳等有本土特色的加盟模式被越來越多的行業內人士關注。

阿里巴巴零售通、京東新通路、中商惠民等B2B電商也在逐步地摸索加盟經營的模式。另外，一種隱形松散聯盟為各種商業聯盟，如一些地方商會聯盟、區域性聯盟等，未來終端店將被這些加盟品牌所瓜分，這些加盟模式中的重要條件之一就是對于門店經營貨源的管控。

未來二批商將面臨下游終端逐漸流失的局面，“皮之不存毛將焉附”？

最后，渠道重組或渠道變革，帶來渠道結構和競爭態勢的變化。經銷商對于自身核心競爭力的打造、品牌商對于經銷商的重新定位，都決定了經銷商下沉這個趨勢，經銷商下沉直接經營終端，不可逆轉。

二批商在渠道中的生存空間直接被擠占，貨源在經銷商手中，下游也在經銷商手中，二批商在夾縫中的生存空間越來越難，除了做一些經銷商不愿意做或做不了的生意，或者跨渠道尋找一些貨源，利用價格優勢搶占一定的零售終端點份額。

B2B電商的進入對二批商的打擊是最大、最直接的：直營型B2B直接就搶走了零售終端店，拋開經銷商和二批商自建了一條賽道；

撮合型的B2B將經銷商接入，直接在經銷商的層面玩起了集貨，也基本不帶二批商一起玩了，二批商這個群體成為了B2B雙打的對手，未來面臨的壓力可想而知。

二批商的下游終端點，還體現在一些特殊服務的點上，這些點也在逐步被新零售侵蝕，例如辦公室貨架就會搶掉一部分辦公區域的封閉點，社群團購會搶掉一部分社區封閉點，二批商在封閉觸角觸達的地方，都有更多的跨界進入，讓這些封閉點不再封閉，二批商的優勢將越來越不存在。

二批商的未來之路

綜上，二批商們即將完成快消品渠道內的歷史作用，在環境變化和競爭的雙重作用下，要么蛻變升級成上游的品牌經銷商，要么借助于渠道數字化的契機，發揮自身經營靈活的優勢，轉變為前置倉，為上游經銷商、新零售企業提供服務。

上游的品牌商在要求經銷商下沉過程中，品牌基本上會細分經銷商的經營區域，另一方面一部分經銷商因為經營意愿或經營經驗的原因，會有部分區域空缺的機會，二批商應抓住這種機會，建立與品牌商的直接合作關系，升級成品牌商的經銷商客戶，結合自身對下游終端客戶的經營經驗，爭取一定的生存時間，這不成問題！

另一條出路，新零售現階段大部分企業搭建的是一種商業模式，當發展進入第二階段后，新零售企業的供應鏈效率將是決勝的關鍵。

在供應鏈建設的過程中，新零售企業會大量借助于社會力量在物流部分做整合，遍布各地的二批商倉庫將是前置倉在覆蓋和配送距離的平衡上天然的選擇。

如何打造自身在倉配上的競爭力，發揮自身的優勢以融入這個體系，將是二批商的另外一條出路！

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