制度設(shè)計(jì)：有別于大多數(shù)

值得注意的是，盡管梁在三一主要的控股公司三一集團(tuán)中持有58%的股份，是控股股東，但有別于大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)家族式的“掌權(quán)”，只要才華卓著者，都能參與多種運(yùn)營(yíng)。例如曾自稱“中國(guó)第一打工仔”的向文波，也持有控股公司8%的股份。

梁穩(wěn)根也表示，這樣的結(jié)構(gòu)有助于三一保持競(jìng)爭(zhēng)力。“在商業(yè)規(guī)則還不是完全明確的情況下，有一個(gè)大股東，同時(shí)也有一些相對(duì)比較大的股東來共同努力，我們現(xiàn)在的股權(quán)結(jié)構(gòu)，對(duì)開創(chuàng)事業(yè)來說還是比較合理的。”

復(fù)旦大學(xué)企業(yè)研究所所長(zhǎng)張暉明分析：“從長(zhǎng)期發(fā)展的要求考察，企業(yè)的投資者、經(jīng)營(yíng)管理者、技術(shù)隊(duì)伍、銷售組織隊(duì)伍和一般員工作為企業(yè)治理的利益相關(guān)者，需要有一種與企業(yè)共同發(fā)展成長(zhǎng)的機(jī)制。”

目前，作為三一集團(tuán)最高決策層，九人組成的董事會(huì)中，除了最早的 “梁袁毛唐”組合，王佐春、向文波、周福貴、易小剛、趙想章五人都是在發(fā)展過程中陸續(xù)加入。

此次以37.1億元新上榜的易小剛，曾在北京機(jī)械工業(yè)自動(dòng)化研究所擔(dān)任液壓中心系統(tǒng)室主任。1995年，梁穩(wěn)根找到他，望其加盟三一。離京赴湘十多年后，易小剛在自主創(chuàng)新領(lǐng)域打破國(guó)外混凝土機(jī)械長(zhǎng)期以來的技術(shù)及價(jià)格壟斷，“將中國(guó)混凝土機(jī)械市場(chǎng)外資品牌占90%以上市場(chǎng)份額，改變成國(guó)內(nèi)品牌市場(chǎng)占有率90%以上”，因而成為三一重工執(zhí)行總裁和三一首席科學(xué)家。

9月8日當(dāng)天，在剖析三一“致富經(jīng)”時(shí)，向文波如此強(qiáng)調(diào)：“三一非常開放的文化，非常注重員工分享。大家看到7個(gè)上榜富豪以外，其實(shí)我們每天都在造就新的富人。”

“股東至上”還是“利益相關(guān)者共治”？

長(zhǎng)期以來，對(duì)于企業(yè)利益分享機(jī)制，業(yè)界主張較多的是“股東至上”。不過，三一重工的持續(xù)造富現(xiàn)象，似乎越來越指向另一種可能性。

“財(cái)聚人散，財(cái)散人聚，”張暉明提出，“企業(yè)發(fā)展從而投資者收益增長(zhǎng)，要與管理者隊(duì)伍、企業(yè)技術(shù)開發(fā)力量隊(duì)伍、銷售團(tuán)隊(duì)和廣大員工的收益進(jìn)步共同成長(zhǎng)。否則的話，原有的利益關(guān)系會(huì)隨著企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)生變化。”

換言之，假如企業(yè)的發(fā)展只是換來投資者收益的增長(zhǎng)而沒有其他利益相關(guān)者的收入增長(zhǎng)，就會(huì)挫傷其他利益相關(guān)者不斷追加投入的積極性，企業(yè)的發(fā)展也會(huì)停滯。

張暉明向記者表示，“股東至上”的治理只強(qiáng)調(diào)投資者的重要性，而忽略企業(yè)其他投入主體的作用；對(duì)于以勞動(dòng)投入方式參與企業(yè)活動(dòng)的企業(yè)員工，包括從事管理活動(dòng)、市場(chǎng)銷售活動(dòng)、技術(shù)研發(fā)活動(dòng)和其他一般勞作活動(dòng)的企業(yè)運(yùn)行的參與者，只視作“雇傭勞動(dòng)者”，也就是以一般市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)格水平定工資，企業(yè)發(fā)展的收益較少與他們的收益相關(guān)。

“因此，企業(yè)發(fā)展到一定階段就會(huì)出現(xiàn)非常明顯的‘老板’與‘伙計(jì)’的勞資營(yíng)壘分野。”

“當(dāng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)入具有一定規(guī)模和必須具備相當(dāng)程度的技術(shù)要求后，特別是在勞動(dòng)力市場(chǎng)供給出現(xiàn)短缺狀況后，企業(yè)治理必須跨入‘利益相關(guān)者共同治理’的新階段。”張說。

三一重工的持續(xù)造富無疑也會(huì)讓不少管理巨額資產(chǎn)的國(guó)企高管無限眼紅。

政府部門在如何處理國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中對(duì)于國(guó)家全資企業(yè)、國(guó)有控股企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)問題上，已引進(jìn)或創(chuàng)造了不同的激勵(lì)措施，試圖充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性。但是，迄今還是沒有能夠真正解決好企業(yè)發(fā)展與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束機(jī)制設(shè)計(jì)和企業(yè)制度安排問題。

“對(duì)比三一重工，今天的國(guó)有資產(chǎn)配置管理領(lǐng)域從事‘經(jīng)營(yíng)活動(dòng)’的管理人員的激勵(lì)約束機(jī)制還是沒有到位，企業(yè)治理還需要探索一種能夠保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的制度境界。”張暉明說。